Aki non-profit szervezetek működtetésével foglalkozik, felismerheti a saját nehézségeit, és megpróbálhat hatékonyan úrrá lenni a szervezet működési nehézségein. (For-profit szervezetek esetében is előfordul hasonló helyzet, de megfelelő anyagi erőforrások rendelkezésre állásával ők egyszerűbben megoldják. Viszont most csak a civil szervezetekkel szeretnék foglalkozni.) A nehézségek sokféleképpen jelentkezhetnek.
Első nehézségként maga a működtetés jelentkezik. A működtetéshez szükséges feladatokat pedig a tagok, alkalmazottak, önkéntesek - vagy bárki, akit erre felkérnek – látják el. Addig minden szervezet könnyen eljut, hogy összeszedi a legalább 10 főből álló létszámot az alakuló ülés megtartásához, megrendezi és jegyzőkönyvezi az alakulást és aztán kis segítséggel, vagy épp egy másik szervezet alapító okiratának “koppintásával” bejegyezteti az új egyesületét a Cégbíróságon. De a munka ezután kezdődik!
Kezdő szervezeteknek nagy figyelmet kell arra fordítaniuk, hogy megláthassák az előttük álló nehézségeket, hogy tervezni tudjanak, és előre felkészülni ezen nehézségek hatékony kezelésére, hisz a működés során előre tervezhetővé válnak a folyamatok, ha előzetesen felkészültünk rá. Fel kell mérniük saját erőforrásaikat, és konkrét feladatmeghatározást, feladatkiosztást kell szervezni.
És ekkor kezdődnek a problémák… Első ilyen problémakör a humán erőforrások rendelkezésre állásának kérdésköre.
Nos, vegyük először sorba, hogy humán területen milyen folyamatokról és tényezőkről beszélhetünk.
- hozzáértés
- elkötelezettség
- egyéb tevékenységek
A szervezetekben általánosságban jelenik meg, hogy a vezető tisztségviselők „viszik” az egyesületet. Minden az ügyvitelhez is kapcsolódó tevékenységet általában az elnök és a titkár bonyolít. Csak a nagy, évi több millió forintos gazdálkodást bonyolító szervezetek képesek saját munkatárs megfizetésére, hiszen ha csak egy minimálbéren és részmunkaidőben foglalkoztatott alkalmazottal számolunk, akkor is több mint 2 millió forintos keretet kell előteremteniük erre éves viszonylatban ahhoz, hogy a munkabér biztosítása mellett még az egyéb kiadásokra is jusson, amilyen a telefon, internet, postaköltség, irodaszer és helyiségbérlet, hogy csak a legszükségesebbeket említsem.
A folyamatokba beletanulnak idővel, a gyakorlat útján szerzik meg a feladatok ellátásához szükséges ismeretanyagot. Ügyvitelre vonatkozó képzettségük, ismeretanyaguk általában nincs, hiszen a szervezet megalapításakor nem az az elsődleges szempont, hogy ki, milyen képesítéssel rendelkezik a szervezet működtetéséhez, hanem ki milyen indíttatásból, személyes elköteleződésből áll egy adott ügy mellé, melyhez a szervezetet létrehozzák. (Ne felejtsük el, hogy civil szervezetet ma egy ügy fontossága, szükségessége miatt alapítunk, nem hozzáértés alapján.)
Természetesen a tisztségviselők megválasztásakor sem a feladatok ellátásához szükséges hozzáértés az elsődleges feltétel. Gyakori – ha nem általános -, hogy a civil szervezet megalakulásakor elnöknek magát a kezdeményezőt választják meg, hisz nyilvánvalónak tekintik, hogy ő az adott feladat leggondosabb gazdája. Onnantól viszont a vezető tisztségviselő gyakorlatilag egyeduralmat élvez a „birodalmában”.
A tagság tulajdonképpen passzív elemként vesz részt a szervezet munkájában, eljár a rendezvényekre, és szinte mindent úgy tesz, ahogyan a vezetőség elvárja tőle, illetve asszisztál a tevékenységükhöz. Demokratikus, önszerveződő szervezetekhez viszonyítva sajnos elég hierarchikusan és diktatórikus módon folyik ilyen tekintetben egy adott szervezet működtetése. A közgyűlések alkalmával az elnök által kitalált programot természetesen és általában egyhangú egyetértésben elfogadják, és a programtervezés befejezettnek tekinthető, amit ki lehet húzni utána a teljesítendő feladatok listájáról.
Feltehetjük a kérdést, hogy ez vajon miért fordulhat elő. Véleményem szerint több tényezős a rendszer. Elsősorban azért, mert a passzivitás annak is köszönhető, hogy adott tag úgy véli, az elnök azért elnök, hogy ő intézkedjen helyette is – körülbelül hasonlóan, mint választott politikusaink esetében. Passzív szemlélőjévé válik az eseményeknek. A szavazásra bocsátott kérdésekben saját belátása, és a megfelelő tagsági lobbi hatására felteszi a kezét. Neki ez így nagyon kényelmes, hiszen gyakorlatilag nem kell tennie semmit, viszont ha valaki megkérdezi, akkor büszkén kihúzva magát eldicsekedhet azzal, hogy ő adott szervezet tagjaként munkálkodik. És ezzel teljesítette is feladatát – vagy legalábbis úgy gondolja.
A másik oldal, ami gyakorlatilag ennek az esetnek a fordítottja: „minek tegyek akármit is, ha úgyis van olyan, aki helyettem dolgozik?” Megnyugtató számára az a gondolat, hogy a számára szükséges információkkal rendelkezik, de nem kell érte tennie semmit, hiszen a képviselő, akit a tagság választott, pont ezért van. tehát ül szépen a babérjain, eljár szavazgatni a közgyűlésekre, és a feladatát teljesítettnek tekinti.
Sok helyen tapasztaltam az elmúlt pár évben, hogy küzdenek a vezetők a tagság passzivitásától. Lenne munka, örömmel vennék a segítséget, szükség is van rá, mégis hiába próbálkoznak sokféleképpen, nem jutnak előrébb a tagság aktivizálásában. Ellaposodik minden civil kezdeményezés. A passzivitás nyomja el a szervezetek legtöbbször nagyon hasznos munkáját. Úgy gondolom, hogy ezt a problémát azért oldják meg nehezen, mert a tagok civil foglalkozásúak, emellett hiába szeretnék szabadidejüket hasznos tevékenységgel eltőlteni, mégsem tudják idejükbe beilleszteni az önkéntes munkát. Kevés szabadidejüket pedig nem az önkéntes munkával akarják eltölteni. Pedig egy egyesület munkájában elég sok ember részt tudna venni, hiszen azt minimum tíz ember közös akaratával hozhatjuk létre.
Ha a szervezet vezetője egy kicsit több figyelmet fordítana a tagok “gondozására”, érzékenyebbé válna a problémáik iránt, ezáltal növelné az összetartást és a szervezet hatékonyságát. Ehhez pedig nem kell más, csak egy profi belső kommunikációs folyamat kialakítása és fenntartása.
